Perencanaan
strategis merupakan aktivitas pertama dari rangkaian proses pengendalian
manajemen. Dalam bab ini, bagian pertama membahas karakteristik dari
perencanaan strategis, bagian kedua membahas teknik – teknik untuk menganalisis
dan memutuskan atas program – program baru yang diusulkan, bagian ketiga
menjelaskan langkah dalam proses perencanaan strategis.
A.
KARAKTERISTIK DARI PERENCANAAN
STRATEGIS
Perencanaan
strategis adalah proses memutuskan program – program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke
setiap program selama beberapa tahun ke depan.
1. Hubungan Dengan Formulasi Strategi
Perbedaan
antara perencanaan strategis dengan formulasi strategi adalah bahwa formulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan
strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana manajemen
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam formulasi strategi menentukan cita
– cita organisasi dan menciptakan strategi utama untuk mencapai cita – cita
tersebut, perencanaan strategis mengembangkan cita – cita dan strategi tersebut
kemudian mengambangkan program – program dan melaksanakan strategi secara
efektif dan efisien.
2. Evolusi dan Perencanaan Strategis
Lima puluh
tahun lalu, perencanaan strategis tidaklah sistematis, perencanaan tidak
dijalankan secara terkoordinasi, dengan berjalannya waktu manajemen menyadari
bahwa tujuannya adalah untuk mengambil pilihan yang sulit diantara program –
program alternatif yang ada, bukan eksplorasi angka anggaran, fokus pada
program melalui proses analisis dan diskusi informal.
3. Manfaat Perencanaan Strategis
• Kerangka
kerja untuk pengembangan anggaran
• Alat untuk
menyejajarkan manajer dengan strategi korporat
4. Keterbatasan Perancanaan Strategis
o
Selalu ada
bahaya perencanaan berakhir menjadi pengisisan formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
o
Organisasi
mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf departemen tersebut
sehingga mengabaikan input manajemen.
o
Perencanaan
strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal
Intinya
proses perencanaan strategis formal tidak diperlukan dalam organisasi yang
kecil dan relatif tidak stabil, dan tidak dapat membuat estimasi yang handal
mengenai masa depan atau memilih tidak memakai cara ini.
5. Struktur dan Isi Program
Hampir di
semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga produk ditambah
riset dan pengembangan, aktivitas umum administratif, akuisisi. Rencana
strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Karena jangka waktunya
relatif panjang, maka hanya estimasi kasar yang memungkinkan.
6. Hubungan Organisasional
Perencanaan
strategis adalah suatu proses manajemen dan cara mana proses tersebut
dilaksanakan dalam sebuah perusahaan sangat bergantung gaya dari CEO. Para
perancang sistem harus mendiagnosis degan benar gaya dari manajemen senior dan
memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu. Dengan demikian manajer
memungkinkan untuk menginstrusikan stafnya memasang sistem yang terinci karena
ia merasa tidak nyaman menggunakannya.
B.
MENGANALISIS PROGRAM – PROGRAM BARU
YANG DIUSULKAN
Ide untuk
program baru dapat muncul darimana saja CEO, staf perencanaan, operasi dll.
Usulan – usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif yaitu
muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan. Karena keberhasilan
suatu perusahaan tergantung kemampuannya untuk menemukan dan
mengimplementasikan programprogram baru dari berbagai sumber maka sistem yang
lebih fleksibel dan reseptif lebih sesuai dan dibutuhkan. Sistem tersebut harus
menyediakan langkah – langkah selanjutnya dan evaluasi yang menyeluruh dari
hasil setiap langkah sebagai dasar untuk membuat keputusan pada langkah
berikutnya.
Analisis Investasi Modal
Teknik –
teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah berusaha untuk
menemukan
(a) nilai sekarang bersih dari proyek
tersebut yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap
jumlah investasi yang diperlukan
(b) tingkat pengembalian internal yang
implisit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
Sistem
pengendalian manajemen sebaiknya menyediakan cara yang teratur untuk memutuskan
usulan yang tidak dapat dianalisis dengan teknik kuantitatif. Perusahaan
umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan
pengeluaran modal dengan berbagai besaran.
Aturan
tersebut juga berisi pedoman untuk membuat usulan dan kriteria umum untuk
menyetujui usulan. Sejalan dengan pengembangan program baru, banyak perusahaan
memiliki cara yang sistematis dalam menganalisis program yang berjalan. Bagian
ini membahas analisis rantai nilai dan pembiayaan berdasarkan aktivitas. Rantai
nilai bagi tiap perusahaan merupakan seperangkat aktivitas terkait yang
menciptakan nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh bahan mentah dasar
untuk komponen pemasok sampai menghasilkan produk siap pakai serta
mengantarkannya pada konsumen akhir.
Konsep
rantai nilai menggarisbawahi tiga bagian:
(1) Keterkaitan dengan pemasok,
(2) Keterkaitan dengan pelanggan,
(3) Proses terkait dalam rantai nilai
perusahaaan.
Pembiayaan
berdasarkan aktivitas (activity-based costing), meningkatnya komputerisasi dan
otomatisasi dalam pabrik menimbulkan perubahan penting dalam sistem untuk
mengumpulakn dan memanfaatkan informasi mengenai biaya. Dasar alokasi atau
pembangkit biaya, untuk setiap pusat biaya menunjukkan penyebab terjadinya
biaya-yaitu, elemen yang menjelaskan jumlah biaya dalam pusat biaya atau
aktivitas berbeda.
C.
MENGANALISIS PROGRAM-PROGRAM YANG
SEDANG BERJALAN
Selain
mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang
sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa
teknik analisis yang dapat membantu dalam proses ini, yaitu :
1. Analisis rantai nilai.
Adalah sekelompok aktivitas yang
menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari
memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir
dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Konsep rantai nilai ini menyoroti 3
bidang, yaitu :
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan
dengan pemasok sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan
maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan
semacam ini dapat secara signifikan mengurangi biaya, meningkatkan nilai dan
keduanya.
•
Hubungan
dengan pelanggan
•
Hubungan
proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut
Analisis
rantai nilai secara eksplisit mengetahui fakta bahwa aktivitas nilai individual
dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi salij bergantung.Tujuan dari
analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama-tama dari pemasok,
melalui produksi dan ke pelanggan dengan biaya terendah, waktu tersingkat, dan
kualitas yang dapat diterima. Suatu perusahaan sebaiknya juga bekerja ke arah
peningkayan efisiensi dari setiap aktivitas di dalam rantai tersebut melalui
pemahaman yang lebih baik atas pemicu yang mengatur biaya dan nilai dari setiap
aktivitas. Baik itu efisiensi dari bagian dalam, bagian produksi, bagian luar.
2. Perhitungan biaya berdasarkan
aktivitas
Meningkatnya komputerisasi dan
otomasi di pabrik-pabrim telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam
sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Saat ini banyak
perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku secra terpisah
dari biaya produksi lainnya, dan mengumpulkan biaya produksi untuk dept individual,
mesin individual.
Dalam sistem yang baru ini, kata
aktivitas sering kali dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya
lebih sering dibandingkan dengan kata dasar alokasi. Dan sistem ini sering
disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasrkan aktivitas (ABC). Dasar
alokasi untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadinya
biaya, yaitu elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi di pusat
biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Kegunaan dari informasi ABC adalah ketika
digunakan dari proses perencanaan strategis, ABC dapat memberikan wawasan yang
berarti. Miosalnya ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumit dengan banyak
komponen terpisah memiliki baiay desain dan produksi yang lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, dll.
3.
Proses
perencanaan Strategis Meninjau dan memperbaharui rencana strategis.
Selama satu tahun, keputusan yang
megubah rencana strategis dibuat, manajemen membuat keputusan kapan pun ada
kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap jadwal yang telah
dutentukan, Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun
ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan
tersebut dibuat. Namun secra praktis, sangat sedikit organisasi yang secara kontinu
memperbaharui rencana strategis mereka, pembaharusn melibatkan lebih banyak
pekerjaan kertas dan waktu komputer divabdingkan dengan apa yang sepantasnya
menurut manajemen.
4.
Memutuskan
Asumsi dan pedoman.
Rencana strategis yang telah
diperbaharuhi memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam PDB,
pergerakkan musim, tarif upah tenaga kerja, dll. Asumsi-asumsi ini diperiksa
kembali dan jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi yang paling
akhir. Rencana strategis yang telah diperbaharuhi berisi implikasi terhadap
pendapatan, beban, dan arus kas dari fasilitas operasi dan perubahan
fasilitas-fasilitas ini akibat membuka pabrik baru, memperluas pabrik, menutup
dan merelokasi pabrik. Kondisi-kondisi ini diperiksa untuk memastikan bahwa kondisi
tersebut berlaku saat ini, dan jumlahnya diperpanjang ke tahun berikutnya.
Iterasi
Pertama dari Rencana Strategis
Menggunakan asumsi tujuan, dan
pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan
pertama” dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang
berbeda darin yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam
taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak
pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir.
Analisis
Ketika kantor pusat menerima rencana
unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis
korporat secara keseluruhan. Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan
eksekutif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara
mendalam. Dalam banyak kasus, jumlah dari rencana unit bisnis mengungkapkan
kesenjangan perencanaan, yaitu jumlah dari rencana – rencana individual tidak
mencapai tujuan korporat. Hanya ada 3 cara untuk menutup kesenjangan tersebut,
yaitu menemukan kesempatan untuk perbaikan dalam rencana unit bisnis, melakukan
akuisisi, atau meninjau ulang tujuan korporat. Manajemen senior biasanya fokus
pada yang pertama.
Iterasi
Kedua dari Rencana Strategis
Analisis dari penyerahan pertama
mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat
juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua
unit bisnis. Secara teknis, revisi tersebut lebih sederhana untu dibuat
dibandungkan dengan penyerahan awal, karena hanya memerlukan perubahan di
beberapa angka saja; tetapi secara organisasional, ini merupakan bagian yang
paling menyakitkan dari proses tersebut karena memerlukan keputusan yang sulit
Tinjauan dan
Persetujuan Akhir
Suatu pertemuan dengan pejabat –
pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara
panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu
pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Persetujuan
tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran,
karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi proses itu.
0 comments:
Post a Comment